29
08/16

57% da população brasileira têm smartphone.

Nove em cada dez brasileiros já tem um celular, sendo que 57% da população possui smartphone. Um ano atrás eram 49%, informa a Kantar Worldpanel Comtech. Os números revelam que ainda há um mercado a ser explorado, mesmo com a crise econômica.

“A posse (de smartphone) é muito mais alta nas classes mais altas”, diz Danielle Rossi, gerente de contas da Kantar e responsável pela pesquisa. “Em contrapartida, vemos uma redução nos números de linhas fixas. Mesmo na classe D e E perdemos dez pontos percentuais em linha fixa desde 2009”.

Em 2009, 27% dos usuários da classe D/E tinham linha fixa, isso caiu para 17% em 2015. Por outro lado, os celulares já alcançam 91% desses consumidores, ganhando em seis anos 18 pontos percentuais. Na classe C as linhas fixas caíram 52% para 38% e os celulares subiram de 80% para 94%. Na camada mais alta da população, classe A/B, as linhas fixas caíram de 80% para 68%, e os smartphones cresceram de 91% para 95%.

Além do crescimento de linha móveis ante fixas, o uso do Wi-Fi também cresceu. Com um aumento de 40 pontos percentuais, o Wi-Fi teve 62% de penetração. Como consequência, o gasto médio do brasileiro com telefonia (ARPU) caiu entre os usuários de smartphones, de R$ 63,54 no segundo trimestre de 2014 para R$ 57,65 no mesmo período de 2016.

Por outro lado, surpreendentemente, houve crescimento no ARPU entre os clientes de feature phones, que subiu de R$ 45,83 para R$ 47,31.

Os donos de handsets com valores entre R$ 1 mil e R$ 1,5 mil passaram de 8,5% em 2014 para 13,7% no segundo trimestre de 2016; aqueles com aparelhos acima de R$ 1,5 mil passaram de de 4,5% para 8,2%. E smartphones entre R$ 500 e R$ 1 mil ainda dominam, com 81% do mercado.

A análise da Kantar demonstra que o 4G passou de 7,7% de penetração em dezembro de 2015 no Brasil para 13,5% em junho de 2016. Já o 3G mudou de 46,6% para 48,7%.

Preferências do usuário

A pesquisa da Kantar se baseia em dados de 27 mil pessoas que representam um universo de 140 milhões de brasileiros, aproximadamente 70% da população do País e 90% de seus consumidores ativos. Com foco no mercado nacional, ela demonstra que “marca” é o principal diferencial para 43% dos usuários que querem comprar um smartphone, seguido por design 19%. Em feature phones, os usuários pedem por celulares mais fáceis de usar (23%) e com preços baixos (19%).

“Os usuários novos buscam preço e facilidade de uso. Esses entrantes são em sua maioria os mais idosos, junto com a classe financeira mais baixa”, ressaltou Rossi. “Isso é algo que a própria indústria podia trabalhar melhor. Ou seja, não só aplicativos para essa população, mas handsets”.

Dentre os motivos que as pessoas dizem não ter um smartphone, 71,8% reclama que o preço do aparelho é muito alto; 70,9% pesquisam tarifas antes de comprar e 62% não entendem a diferença entre o smartphone e o feature phone. Outro conceito analisado pela empresa é a troca de smartphones: 74% dos donos decelulares feature phones indicaram a intenção de troca em período superior a um ano. A tendência entre os proprietários de smartphones é de possuir um novo smartphone em um prazo mais curto

(Por Exame)

+

COMENTÁRIO

Existe uma diferença importante em ter e saber usar.

Não duvido, com base em outras pesquisas, que a maioria não sabe usar os smartphones em todo o seu potencial, o que revela um dado importante para o e-commerce e a comunicação digital.

Conforme aqui publiquei, a maioria dos brasileiros ainda usa o smartphone apenas para telefonar, fotografar, como secretária e para enviar mensagens, não explorando todas as potencialidades do equipamento.

JJ v

29
08/16

Sete tendências que estão moldando o futuro da comunicação.

Depois de nove dias nas cidades ao redor de São Francisco, Califórnia, que formam a região hoje conhecida como Vale do Silício, com direito a visitas à santíssima trindade da comunicação digital – Google, Facebook e Twitter, além de startups como o Cambly e projetos revolucionários como a Singularity University e Minerva, a conclusão é uma só: é a cultura, a forma de pensar, e não a tecnologia, que move a inovação que construiu o presente e molda o futuro. E é dela que vêm as sete tendências que guiam a revolução de nossos dias.

Se está funcionando, está ultrapassado – o profundo inconformismo e uma crença verdadeira na construção de novas soluções são o verdadeiro motor da inovação. Pensar o impensável e, mais importante, fazer com que ele aconteça (este é um dos grandes segredos, o de realizar os projetos mais ambiciosos e aparentemente impossíveis, dando a cara para bater e errando muito até acertar). Já passou a hora de trazermos esta ousadia para a comunicação, principalmente para o PR. De buscarmos e concretizarmos novos caminhos. Não existe mais zona de conforto.

O público é o protagonista – a internet e as mídias sociais não democratizaram apenas o acesso à informação. Elas mudaram o polo e tiraram o protagonismo das marcas, empresas e gestores. Startups vencedoras e projetos de sucesso são construídas em torno do público. São lançadas como rascunhos simplificados de uma ideia continuamente aperfeiçoada a partir do feedback de seus usuários – não existe versão final. Campanhas e mensagens precisam ser pensadas a partir do público final. Devem ser desenhadas a partir de seu ponto de vista. Devem ser testadas e melhoradas continuamente.

A velocidade vai continuar aumentando – o propósito da Singularity University, por exemplo, é resolver as grandes questões da humanidade incentivando o pensamento exponencial. Em linhas gerais, a ideia é que a evolução não se dê mais a partir da soma, e sim da multiplicação – um de seus mantras é de que com 30 passos lineares, alguém anda… 30 passos. Já com 30 passos exponenciais se caminha à distância necessária para dar 30 voltas em torno do planeta. É esta curva, em formato de J, que guia o desenvolvimento de novas ferramentas e soluções. Em resumo, o amanhã será cada vez mais distante do que pensamos agora e os planos de médio e longo prazo devem ter espaço para constantes correções de rota.

Conteúdo, sempre ele (mas agora em vídeo) – o crescimento das ações digitais e a padronização de temas e campanhas é uma realidade. Tanto Facebook quanto Google expuseram que a capacidade de gerar conteúdo relevante e diferenciado é hoje uma das grandes estratégias vencedoras na comunicação. Num ambiente em que todos têm acesso aos mesmos metadados e conseguem identificar os mesmos detalhes de comportamento e reação dos consumidores, o efeito colateral tem sido a corrida de diversas marcas e organizações para o mesmo lado, gerando conteúdo cada vez mais similar e difícil de diferenciar. Ao mesmo tempo, a corrida ao digital está inflacionando os espaços de mídia relevantes na web e no social, cada vez mais escassos (pelo menos nos EUA). O vídeo, segundo o Twitter, é o formato do futuro (ou do presente). Hoje, os tweets com vídeos têm engajamento seis vezes maior do que os com fotos. Na análise da empresa do passarinho azul, no ano que vem os filmes dominarão 84% do conteúdo nas redes sociais. Você está pronto?

O futuro está na sabedoria, não no conhecimento – lembra do tempo em que informação era poder? Passado. Hoje o grosso da informação está livre, de graça, espalhada na web. As mais modernas instituições de ensino dos EUA focam na capacitação de habilidades cognitivas, como o pensamento crítico, o trabalho em grupo, a comunicação, a globalização, e dão uma banana para o chamado conteudismo. Na mídia, a análise e as histórias ganham força sobre o dado em primeira mão. Todos temos acesso ao ‘o que’, ‘quem’, ‘quando’ e ‘onde’. As perguntas que precisam ser respondidas são o ‘como’ e o ‘por que’.

Mobile vira mundo paralelo com a realidade virtual – se o amanhã será da cocriação, da evolução contínua, da velocidade, o hoje é do mobile. Os smartphones já são predominantes no acesso a conteúdo digital (ou seja, mídias sociais, web, música, notícias, games, esportes, shows, filmes, séries…). E, com os novos aplicativos de realidade virtual que estão sendo aperfeiçoados, vão permitir experiências cada vez mais reais (testamos o Oculus, do Facebook, e é como entrar na Matrix). Já passou o tempo de mudar o foco para o mobile e centrar nele a estratégia de comunicação.

Tecnologia é o meio, não o fim – finalmente, isto é algo que ouvimos em quase todos os lugares visitados. Tão incensada, a tecnologia não passa de uma ferramenta para construir algo maior. Seja transformar uma ideia num negócio, seja melhorar a qualidade de vida da população deste planeta.  Enquanto robôs se sofisticam e assumem funções humanas de menor valor agregado (vimos uma máquina que atende clientes e busca produtos numa loja de ferragens da Califórnia), o desafio aos humanos é redefinir seu papel e sua maneira de pensar.

Guilhermo Benitez, sócio-diretor da agência de PR Engaje! 

No Adnews

29
08/16

Sorrell acredita em retomada do mercado brasileiro.

Sir-Martin-Sorrell-Destacada

grupo WPP, a maior holding da indústria da comunicação, divulgou na semana passada os resultados financeiros relativos ao segundo trimestre de 2016. As receitas do grupo alcançaram o total de US$ 5,3 bilhões no período, uma alta de 3,5% em relação ao ano passado.

O CEO da empresa, Martin Sorrell, comentou sobre os resultados abaixo do esperado de três países que já guiaram o crescimento do grupo – Brasil, Rússia e China. Sua visão é otimista: “Esses países vão voltar (a ter crescimento em bons níveis). Na China, mantemos grande confiança. No Brasil, vai demorar de dois a três anos. Na Rússia, apenas no longo prazo”, disse Sorrell, em entrevista ao Advertising Age.

O grupo WPP apontou ainda uma redução no crescimento no Reino Unido, seu mercado nativo, por causa de preocupações com o Brexit, e Sorrell lamentou as perdas das contas globais de AT&T e Volkswagen.

Com informações do Advertising Age

29
08/16

Sadia.

+

COMENTÁRIO

Muito melhor do que o mau gosto da campanha do presunto, vom o “Luiz Augusto”. Publicidade de alimentos deve valorizar o apolo de apetite, não a piada sem graça, ou tentar atacar os concorrentes.

JJ

29
08/16

A Classe C vai voltar a crescer.

Michael Klein, presidente do Grupo CB
Michael Klein, presidente do Grupo CB ( foto: WERTHER SANTANA/ESTADÃO)

A família Klein, muito provavelmente, será sempre associada ao varejo e à classe C. Não há um expoente maior da ascensão desses consumidores, na última década, do que a Casas Bahia, rede fundada por Samuel Klein (1923-2014), nos anos 1950. No entanto,
após a venda da companhia para o Grupo Pão de Açúcar, em 2009, hoje controlado pelo grupo francês Casino, Michael Klein, o primogênito de Samuel, tem investido em negócios mais sofisticados. O Grupo CB, que ele comanda, é dono de uma série de imóveis, acaba de abrir uma concessionária de carros de luxo, da Mercedes-Benz, e tem um braço no setor de aviação executiva, a CB Air. A empresa, inclusive, acaba de comprar a Global Aviation, a terceira maior companhia de táxi aéreo do Brasil, por R$ 70 milhões, conforme antecipado pelo site da DINHEIRO, na semana passada. Em seu hangar, cercado por helicópteros Agusta e jatos Embraer, avaliados em dezenas de milhões de dólares, Michael recebeu a DINHEIRO e falou sobre os rumos da economia, suas ideias para o transporte aéreo de luxo – algumas extraídas dos tempos de varejo popular – e negou que esteja tentando assumir o controle da Via Varejo, holding que concentra as operações de Casas Bahia e Ponto Frio. De forma bem-humorada, Klein diz que espera uma redução nas taxas de juros e que qualquer boa notícia será suficiente para devolver o otimismo aos consumidores, especialmente os da classe C. “Vislumbrando uma maior tranquilidade, o consumo volta”, afirma. Confira a entrevista:

DINHEIRO – Estamos a poucos dias da conclusão do processo de impeachment. O sr. estava esperando esse momento para investir?
MICHAEL KLEIN  – 
Muita gente estava aguardando, sim. Mas eu não estava esperando a definição de quem vai ser ou não vai ser presidente. Vamos investir, independentemente do partido que está no governo. O que estamos fazendo é acreditar no País.

DINHEIRO – O sr. acredita que outros empresários vão retomar os investimentos, agora?
KLEIN – 
Acredito que sim. Essa consolidação do setor de aviação executiva, inclusive, deve continuar e vai melhorar o mercado. Outras empresas devem trilhar esse mesmo caminho.

DINHEIRO – Como o sr. enxerga hoje a situação do varejo?
KLEIN –
 À medida que o governo der um pouco mais de estabilidade, dizendo que vai ter tranquilidade e não vai ter desemprego, o pessoal vai voltar a consumir, tanto no crediário quanto em novas compras. Os consumidores vão trocar a televisão, remodelar a casa, os móveis, celular, etc. O pessoal vai acabar fazendo. Vislumbrando uma maior tranquilidade, o consumo volta.

DINHEIRO – A classe C ainda tem potencial para crescer?
KLEIN –
 Lógico. A classe C vai voltar a crescer. Ela é a maior do País. Qualquer ajudazinha, qualquer tranquilidade, mostra para eles que tudo vai ser muito bom. Eu tenho certeza disso.

DINHEIRO – O crédito, no entanto, está muito caro. Isso impede novos investimentos?
KLEIN – 
O próprio governo tem sinalizado que, caindo a inflação, os juros cairão naturalmente. Todas as projeções dos bancos apontam que a Selic estará em torno de 12% no final do ano e, daqui a dois ou três anos, estará em 7%. Ou seja, o pessoal já está apostando em uma taxa competitiva, de primeiro mundo, em 2018 ou 2019. Isso vai dar tranquilidade para investir.

DINHEIRO – Ou seja, há um clima melhor, acompanhado de indicadores positivos.
KLEIN –
 Sim, os indicadores estão mostrando isso. As taxas de juros de longo prazo já estão mais baixas. O próprio governo tem falado em aproximar as taxas de longo prazo das de curto prazo. Eu entendo que é levar a de curto prazo para o patamar da de longo prazo, e não ao contrário (risos). De qualquer maneira, os juros estarão mais baixos.

DINHEIRO – O sr. está com recursos para investir e apostou nos setores de automóveis de luxo e de aviação executiva. Em quais outras áreas pretende aportar?
KLEIN –
 Vamos continuar procurando novos negócios. Deve aparecer alguma outra coisa na área de energia Faremos um plano de negócios para expandir. Agora, se não der para comprar, a gente cria algo novo.

DINHEIRO – Já existe alguma ideia?
KLEIN – 
Ainda não. Analisamos muita coisa. Tem se falado muito em energia renovável, alguma coisa nesse sentido.Na hora certa vai aparecer.

DINHEIRO – Voltar para o varejo está nos planos?
KLEIN –
 Não, até por força de contrato. Eu tenho um acordo de não competição, que vai começar no dia em que eu deixar o conselho de administração da Via Varejo. Quando eu resolver fazer isso, tenho mais cinco anos pela frente sem poder entrar no varejo. Não é interesse meu.

DINHEIRO – Agora, surgiram informações de que o sr. poderia retomar o controle da Via Varejo…
KLEIN –
 Isso não procede. Até porque, para alguém querer comprar, outro alguém precisa querer vender. Como não tem ninguém querendo vender, então não tenho o que comprar. Desculpe-me a brincadeira, mas é verdade (risos).

DINHEIRO – Mas também surgiram informações de que, do outro lado, há interesse em vender…
KLEIN – 
Isso não procede.

DINHEIRO – A família Klein trabalhava com a classe C quando ninguém ainda pensava nisso. Agora que esse segmento da população está na mira da maioria das empresas, o sr. investe em carros de luxo e jatos executivos. Mudou de lado?
KLEIN –
 Nossas empresas, tanto na área de carros, com a concessionária Mercedes-Benz, quanto no setor de fretamento de jatos, se resumem a uma coisa só: prestação de serviços. Prestar serviço é atender bem, não importa se é a classe C ou a classe A. O que queremos é que as pessoas voem com a gente e sintam-se felizes. Queremos entregar tudo o que prometemos. A ideia, portanto, é ser um bom prestador de serviço. A classe A é menos afetada em momentos de crise. A volatilidade é menor. Esse pessoal sempre precisará de aeronaves, helicópteros e carros. Fazendeiros, por exemplo, precisam chegar às suas fazendas.

DINHEIRO – Os aviões particulares são vistos como um artigo de luxo, mas são, também, ferramentas de negócios…
KLEIN – 
O avião, bem utilizado, é uma ferramenta de trabalho. O proprietário pode passar em duas cidades e, no final do dia, está voltando para casa. O que a gente percebe é isso. Muita gente pensa que viagem de avião é só para rico, mas tem executivo que precisa disso. Ter a possibilidade de fazer mais negócios é muito importante.

DINHEIRO – É algo que o sr. viveu na sua experiência como empresário?
KLEIN – 
Sim. Nas Casas Bahia, muitas vezes eu precisava ir para determinada cidade prospectar um imóvel, depois ir para outro local fazer uma inauguração. Chegamos a inaugurar quatro lojas, em três Estados, no mesmo dia.

DINHEIRO – Isso só com avião…
KLEIN –
 Não é nem com um, é com dois aviões! Essa experiência do empresário de visitar todos os pontos comerciais é de fundamental importância. Como eu já utilizava esse tipo de serviço, decidi passar isso para os outros.

DINHEIRO – O mercado de aviação executiva, no entanto, é extremamente pulverizado e competitivo. Que tipo de inovação o sr. acredita que pode agregar ao setor?
KLEIN – 
Nós já temos algum tipo de prestação de serviço, de ‘hangaragem’ e gerenciamento de aeronaves. No futuro, após a aprovação do negócio pela Anac (Agência de Aviação Civil) e pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), poderemos oferecer mais serviços. Ao juntar as duas frotas, teremos um leque maior de opções. O cliente, por exemplo, que tem um Phenom 300 (jato da Embraer de curto alcance) gerenciado por nós, mas precisa fazer uma viagem mais longa, vai poder utilizar nosso táxi aéreo, ao mesmo tempo em que a gente freta sua aeronave. Vemos, também, a necessidade de desenvolver o segmento de propriedade compartilhada. Outra ideia é criar um cartão fidelidade que dá a possibilidade de fazer upgrade de aeronaves.

DINHEIRO – Essas ideias vêm dos tempos da Casas Bahia?
KLEIN –
 No fundo, é tudo varejo. Mas você está oferecendo um serviço, e não vendendo eletroeletrônicos. Ou também pode vender partes das aeronaves. É outro público, mas não deixa de ser varejo. Podemos até fazer carnê (risos).

DINHEIRO – As vendas de aeronaves estiveram praticamente paradas nos últimos dois anos. Há uma retomada, neste ano?
KLEIN –
 Eu não estou enxergando isso. O Brasil era o segundo em aviação executiva, atrás dos Estados Unidos. O que tem se falado no mercado é que o México já nos ultrapassou. Nos últimos dois ou três anos, saíram mais de 300 aeronaves do País. Para ter liquidez, o pessoal tem levado seus aviões ou helicópteros para vender no mercado americano.

DINHEIRO – Isso significa que a economia não está reaquecendo, de maneira geral?
KLEIN –
 O Brasil verá uma retomada da economia. Mas muitos empresários, em vez de imobilizar um patrimônio tão grande em um avião, ter piloto e tudo mais, estão achando mais fácil utilizar o táxi aéreo.

DINHEIRO – A Global não representa nenhum grande fabricante de aviões, ao contrário das suas maiores rivais, Líder e TAM. Isso é um problema?
KLEIN – 
Temos mais de 20 aeronaves gerenciadas, contando as duas empresas. No momento em que esses clientes forem trocar de avião, vamos poder oferecer mais opções. Em vez de focar em apenas um fabricante, vamos trabalhar com Embraer, Dassault, Gulfstream. Daremos melhores condições de oferta para os clientes.

Fonte: Estoé Dinheiro.

29
08/16

Android é melhor que iOS.

iphone vs android

Android ou iOS? Eis a questão. Durante anos, os produtos da Apple sempre foram sinônimo de excelência e melhor desempenho. Porém, o quadro vem mudando, em uma luta tecnológica para provar quem é o melhor, o robô android tem cortado pelas beiradas a icônica maçã da companhia de Tim Cook.

Procurando mostrar as nuances de usabilidade de cada um, o Instituto Blancco Technology Group publicou seu relatório de estabilidade dos sistemas operacionais portáteis, baseado no segundo trimestre de 2016.

Na pesquisa, existem inúmeros dados sobre as falhas que são vistas nos smartphones. Entre as informações levantadas, estão os erros mais comuns em cada sistema operacional. No relatório são mostrados quais sistemas operacionais, aplicativos e modelos de smartphones travam com mais frequência.

Android trava menos que iOS

De acordo com o Instituto, o iOS está mais instável que o Android. Ao todo, 58% dos iPhones apresentaram problemas. Do outro lado, o índice foi menor e teve média de 35%

Ranking dos aparelhos com mais erros

Na pesquisa, os smartphones que mais se prejudicam com o Android são os aparelhos da Lenovo, principalmente o Le1S com 10% de falhas e o Le1S Eco com 7% de avarias. Quanto às marcas, a pior é a Samsung com 26% de problemas e a melhor é a Asus com apenas 7% de colapsos ao rodar o sistema operacional da Google.

 

Apps com menor estabilidade

Por último, o grupo de tecnologia fez uma lista com os aplicativos que mais travam no Android e iOS. Confira o ranking abaixo para se certificar se o que ocorre em seu mobile é acaso ou padrão:

iOS

- 10. WhatsApp (2%)
- 9. Google Photos (2%)
-8. Pandora (2%)
-7. GroupMe (2%)
-6. Pinterest (2%)
-5. Google (3%)
-4. Facebook Messenger (5%)
-3. Facebook (9%)
-2. Instagram (14%)
-1. Snapchat (17%)

Android

-10. Setup Wizard (2%)
-9. Messages (2%)
-8. Mobile Transfer (2%)
-7. Google Play Store (3%)
-6. Launcher (4%)
-5. TouchWiz Home (5%)
-4. Photos (5%)
-3. Address Book (5%)
-2. Google Contacts Sync (5%)
-1. Google Play Services (12%)

 

Fonte: Adnews

29
08/16

Produção da indústria de embalagens tem queda de mais de 5% no primeiro semestre

O setor de embalagens registrou um recuo de 5,09% na produção física no primeiro semestre de 2016 em relação a 2015. Os números são de estudo do Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas (Ibre/FGV), feito a pedido da Associação Brasileira de Embalagem (Abre).

No período de abril a junho deste ano, a produção física recuou 2,7% contra igual intervalo do ano passado, mas na comparação com o janeiro a março de 2016 houve melhora, com crescimento de 2,54%.

O economista responsável pelo estudo, Salomão Quadros, comentou que após vários trimestres consecutivos de queda na produção física, com início nos três últimos meses de 2013, começou a ser observada uma inversão. “A queda na produção física no primeiro trimestre de 2016 chegou a 7,5%. Felizmente esse foi o ponto final da trajetória de retração e começa a ensaiar uma retomada”, afirmou o economista.

A mudança na trajetória pode ser observada ao se comparar os dados mensais: em janeiro a queda foi de 5,43%, em fevereiro de 8,10% e em março de 8,10%. Na segunda metade do semestre, no entanto, o recuo foi de 3,66% em abril, de 1,58% em maio e de 2,95% em junho.

Para a segunda metade do ano, a previsão é de desempenho melhor, com baixa de apenas 0,2%. Dessa forma, a indústria de embalagens deve encerrar 2016 com queda de 2,6% na produção física, resultado um pouco melhor do que a estimativa inicial de baixa de 2,8% e acima da perspectiva revisada em maio, que indicava queda de 3,7%.

Consumo

O consumo de embalagens pelo setor de alimentos cresceu 1,96% no primeiro semestre de 2016 ante o mesmo período do ano passado, representando assim uma melhora do consumo, já que na primeira metade de 2015 havia sido registrada uma queda de 2,66% contra 2014.

“A alta em alimentos é um sinal positivo no primeiro semestre, já que é um setor gigantesco”, afirmou Salomão Quadros. Segundo ele, quase a metade do consumo de embalagens é realizada pelo setor de alimentação.

Outro dado positivo vem do consumo farmacêutico, com expansão de 1,93% de janeiro a junho de 2016 na comparação com igual intervalo de 2015.

Outros três segmentos, por outro lado, tiveram quedas expressivas no primeiro semestre deste ano. O segmento de Informática, eletrônicos e óticos caiu 26,93%; o de eletrodomésticos recuou 13,13%; e o de vestuário e acessórios teve queda de 10,24%.

O setor de sabões, detergentes, produtos de limpeza, cosméticos, perfumaria e higiene pessoal teve um decréscimo de 0,59% no primeiro semestre de 2016 ante 2015, mas a surpresa, segundo Quadros, veio de cosméticos, que parecia imune à crise econômica. Na comparação com os seis primeiros meses de 2015, o consumo de embalagens pela indústria de cosméticos caiu 3,05%.

Fonte: EmbalagemMarca

29
08/16

Tesla é a empresa mais inovadora do mundo.

Linha de montagem da Tesla Motors (Foto: Divulgação)

Forbes apresentou o ranking das empresas mais inovadoras de 2016. A Tesla, montadora norte-americana de veículos elétricos, faturou o primeiro lugar da lista, seguida pela Salesforce.com, de software e programação, e pela Regeneron Pharmaceuticals. Entre as 10 melhor colocadas, 9 são dos Estados Unidos – apenas a Unilever Indonesia, que ocupa a oitava colocação, foi exceção.

Entre as brasileiras, a única destacada foi a Cielo, em 52º lugar no ranking da Forbes.

Segundo a publicação, em vez de avaliar a companhia de acordo com o desempenho no passado e com críticas de analistas, a lista da Forbes tenta se basear na visão dos investidores sobre as empresas. “Nosso método depende da habilidade dos investidores em identificar as empresas que devem ser inovadoras agora e no futuro”, explica a revista.

As empresas recebem pontuação de acordo com o que a Forbes chamou de “prêmio de inovação”, indicador medido pela diferença entre o valor de mercado da companhia e o valor líquido de suas transações correntes de negócios existentes. “A diferença entre os dois é o bônus dado pelos investidores, que é baseado no palpite de quanto a empresa vai continuar a crescer de forma lucrativa”, diz a Forbes.

De acordo com a lista, a Tesla, por exemplo, tem prêmio de inovação de 82,4%. Já a segunda colocada, a Salesforce.com, tem prêmio de 75,5%. A brasileira Cielo, por sua vez, de 47,7%.

Confira a lista das 25 empresas mais inovadoras, pela Forbes:

Colocação Empresa Prêmio de
inovação
1 Tesla Motors 82,4%
2 Salesforce.com 75,5%
3 Regeneron Pharmaceuticals 72,9%
4 Incyte 70,8%
5 Alexion Pharmaceuticals 70,0%
6 Under Armour 68,9%
7 Monster Beverage 68,8%
8 Unilever Indonesia 67,9%
9 Vertex Pharmaceuticals 67,9%
10 BioMarin Pharmaceutical 67,4%
11 Amazon.com 63,8%
12 ARM Holdings 63,7%
13 Naver 63,3%
14 FleetCor Technologies 62,1%
15 Netflix 60,3%

TAGS

Fonte: Época Negócios

29
08/16

Os caminhos para a maestria digital.

Ser uma empresa digital deixou de ser privilégio dos inovadores e desbravadores, e passou a ser necessidade para todas as empresas que pretendem continuar sendo competitivas no curto e médio prazo.

maestria-digital-artigoAfinal, segundo o Forrester no report Digital Predator or Digital Prey?, até 2020 empresas serão predadoras digitais ou presas. O papel de CIOs e outros gestores de TI é exatamente guiar suas empresas durante a jornada para se tornarem mestres digitais.

A velocidade e o timing de transformação variam por indústria
Enquanto, em algumas indústrias, a transformação digital é uma clara necessidade e os esforços de mudança já são visíveis, em outras, como produção industrial, a necessidade é pouco evidente e, por isso, essas empresas estão mais vulneráveis à disrupção digital.,

Leve em conta a atual maturidade digital
O objetivo é tornar-se um Mestre Digital, mas saber disso não é suficiente: é necessário conhecer a maturidade digital atual, não só em termos de projetos já realizados e sistemas funcionais, mas também em termos de cultura. Para medir isso de maneira simplificada, podemos usar dois tipos de medida:

1- A experiência digital oferecida ao seu cliente

2- A excelência digital da operação da sua empresa

 A imagem abaixo mostra 4 potenciais classificações com base nessa análise:

Veja abaixo os principais caminhos para estas 4 origens diferentes:

Dinossauro
Se sua empresa é um dinossauro digital, a primeira ação é começar. A velocidade dos primeiros passos depende inteiramente das ameaças de predadores digitais na sua indústria – mostrar velocidade no começo poderá ajudar em despistá-los.

Confira abaixo algumas dicas de primeiros passos para sair da condição pré-extinção:

1.Criar a visão digital da empresa, como se fosse um novo negócio (digital): Uma visão forte, tangível e compartilhada com o board, especialmente o CEO. Este comprometimento executivo é essencial, se não a iniciativa acaba sendo vista como algo apenas para manter aparências, e os recursos continuam sendo disputados pelas diferentes áreas.

2. Parceria com o CMO para criar um time de aceleração digital: Se não o CEO, o CMO é o melhor parceiro. Assim, o time de aceleração será composto pelas duas equipes.

3. Estabelecer Customer Experience como competência de tecnologia: Estudar dados sobre os clientes e usá-los para tomar decisões, criar personas e mapear jornadas de clientes – pontos que precisam se tornar centrais e que serão essenciais para parcerias com as áreas de marketing, operações e customer experience (CX).

4. Criar o esqueleto da sua arquitetura digital: O objetivo é virar organização ágil em todas as áreas (e não apenas em tecnologia). APIs são vistas como building block inicial, já que oferecem maiores possibilidades de entregar valor para clientes no curto prazo, além de promoverem maior agilidade na operação digital devido à sua flexibilidade. Ao mesmo tempo, CIOs precisam limitar mudanças não-core, criando assim maior estabilidade operacional e focando recursos.

5. Atacar as low-hanging fruits digitais: Começar pelos maiores touchpoints com clientes, aqueles por exemplo: que trazem maior faturamento; que são foco de reclamações de clientes ou; que melhoram sensivelmente a experiência do cliente.

6. Sempre medir os resultados: Convencimento de líderes sobre os resultados de iniciativas digitais só funciona com dados concretos baseados nas métricas mais importantes para o negócio, como receita e NPS.

Conector
Sua jornada digital já começou com aplicativos digitais, sociais e e-commerce para se conectar com clientes ou criar valor para eles. Por isso, o próximo passo é levar o digital para a operação. Apesar de ter esse foco ‘interno’, mudanças sólidas na operação acabam trazendo ainda mais valor ao cliente.

1. Otimize operações usando APIs como fonte de recursos digitais: APIs permitem conexões digitais com outras empresas, o que cria agilidade na criação de valor para clientes.

2. Veja recursos tecnológicos como ativos estratégicos: Cabe ao time de tecnologia trazer à tona que criar ativos tecnológicos de operação trará benefícios diretos a clientes, criando diferenciais competitivos e, assim, ajudando no resultado da empresa.

3. Engaje parceiros e clientes na inovação de produtos: Ponto inicial para repensar os produtos para garantir relevância para quem mais importa. Inovação aberta, através de ações envolvendo crowdsourcing com clientes e hackathons, pode turbinar sua evolução.

Exemplos não faltam de empresas que já estão colocando essas ideias em prática. A Salesforce ampliou sua comunidade de desenvolvedores criando hackathons para criação de apps móveis; a Ambev trouxe desenvolvedores, designers e profissionais de negócios e marketing para criar soluções tecnológicas inovadoras para desafios da empresa, em maratona de 24 horas; e neste ano, a empresa IMA, responsável por toda a estrutura de TI pública da cidade de Campinas, em parceria com a Sensedia, promoveu hackathon que resultou em soluções tecnológicas voltadas para transparência e cidadania.

1. Encorajar o desenvolvimento de produtos e serviços por parceiros: A adoção de APIs e a exposição controlada facilita a criação de ecossistema digital de parceiros conectados. A abertura das APIs da Ford, possibilitou a desenvolvedores de qualquer parte do mundo criar apps móveis para os carros da marca. O programa de desenvolvedores da marca, lançado em comemoração aos 150 anos da empresa, mostrou que a companhia acredita no poder da inovação digital e no quanto um ecossistema de desenvolvedores pode contribuir trazendo novas ideias “para dentro de casa”.

Vender mais e melhor, também pode ser um resultado da exposição de APIs, quando parte de uma estratégia de criação de marketplace, por exemplo. Os shoppings virtuais, como os controlados pelos grupos Cnova, B2W e Netshoes atraem mais lojistas para venderem seus produtos dentro de sua plataforma, tornando simples e ágil a conexão com os apps dos parceiros.

2. Use técnicas de desenvolvimento ágil para inovar rapidamente: Uso extensivo de produto mínimo viável (MVPs) como forma de teste prático e, como parte do processo, iterar rapidamente.

3. Priorize investimentos em ativos digitais que criem agilidade em negócios: Ter agilidade em negócios permite a sua empresa se adaptar mais rapidamente a mudanças de mercado. Um mestre digital, entre eficiência e agilidade, escolhe agilidade.

4. Meça e recompense baseado em métricas centradas no cliente: Transformação digital não faz sentido sem repensar a forma como pessoas são avaliadas e recompensadas. A TI não está acostumada a ter métricas de desempenho ligadas a receita ou satisfação dos clientes – para direcionar a inovação para estes pontos, os KPIs pessoais precisam estar direcionados para eles.

Operador
Operador é aquele que já começou a ter sucesso aplicando tecnologia digital na operação, inclusive que até entrega mais valor para os clientes. Porém, agora está na hora de ir para o próximo nível, criando um valor BEM maior ao cliente através de melhora sensíveis à experiência dele.

1. Dê direção ao negócio através de experiência para o cliente de 1ª qualidade: É importante ajudar o time executivo a enxergar a diferença no bottom-line que o foco em CX pode gerar. Sem este alinhamento, não tem buy-in.

2. Definir como padrão pensar de fora para dentro: Colocando-se literalmente no lugar do cliente: só assim o time de tecnologia conseguirá criar ativos digitais que entregam valor para os clientes.

3. Use ferramentas digitais para melhorar todos os touchpoints do ciclo de vida do cliente: Ferramentas como journey maps e touchpoint analysis são essenciais para examinar o ciclo de vida do cliente e, assim, identificar oportunidades de melhorias.

4. Redesenhe produtos e serviços como experiências digitais: Mestres Digitais começam novos produtos a partir da perspectiva de clientes. Por isso, criações conjuntas entre Marketing e P&D podem fazer sensível diferença no valor entregue ao cliente.

5. Faça parcerias com participantes do ecossistema para criar maior valor ao cliente: Quais empresas entregam valor ao redor do problema que você resolve? Quais podem estar presentes na jornada deste cliente ao consumir o seu produto/serviço? Parcerias digitais que tragam valor ao cliente têm potencial para resultar em uma experiência excelente.

6. Conceba a jornada completa do comprador como uma experiência digital: Tenha um time olhando para a jornada do cliente como algo único (e não agrupamento de projetos diferentes): este é o único caminho para criar uma CX consistente.

7. Use Analytics para otimizar experiências em tempo real: Se não for no momento de necessidade, não faz mais sentido.

8. Use contexto para criar algo pessoal: Junte informações em tempo real com informações do contexto do cliente – assim você terá o poder de prever a próxima ação para causar grande valor a ele.

Mestre Digital
Busque presas digitais: apesar de serem raras, elas ainda existem.

1. Continue usando digital para criar fontes de valor: Clientes evoluem e sempre procuram a melhor experiência possível, então parar nunca é uma opção.

2. Mirar competidores vulneráveis ou que trarão diferenciação digital: Use seus recursos digitais para mudança brusca de valor entregue aos clientes herdados; ou traga maior valor aos seus clientes por meio desse novo ativo digital. A mudança para digital deve ser cultural, não somente tecnológica.

Apesar dos diferentes focos de acordo com a maturidade de cada empresa, um ponto é claro e comum a todos: a transformação digital é um processo que envolve a organização como um todo, com times mistos.

 E sempre com um único objetivo: criar valor por meio da melhor experiência possível para o cliente.

Luiz Piovesana, Gerente de marketing da Sensedia

No Comunique-se

Página 1 de 4.0571234...1015...Última